ПЛАНУВАННЯ

Планування – це заздалегідь намічений порядок дій, необхідних для досягнення поставленої цілі. Планування - оптимальний розподіл ресурсів для досягнення поставленої мети.

Суть планування і його місце в освітньому менеджменті

Слово «план» походить від латинського слова planum — площина, рівне місце. Спочатку цей термін використовувався на позначення креслення (рисунка), що характеризує певну ділянку в масштабі площини. Потім його стали застосовувати для визначення (опису) проектів, реалізація яких передбачає систему взаємозв’язаних завдань, показників та розрахунків.

"Планувати - означає думати про майбутнє", - писав Болан.

"Планування - це дії, описані для того, щоб їх було здійснено",- Соєр.

"Майже будь-яку роботу, щоб її взагалі зробити, треба спланувати, принаймні неформально, на кілька хвилин наперед", - Денісон.

Саме поняття "управляти" означає "дивитися вперед", що дає певне уявлення про те, якої ваги надають плануванню у світі в цілому; і це дійсно правда. Навіть якщо передбачення і не є всім менеджментом, воно складає його важливу частину, - зазначив ще в 1916 р. Файоль. Планування в організації – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Зміст планування

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три

ключових питання:

  • де заклад знаходиться у даний момент (теперішній стан)?

  • чого навчальний заклад прагне досягти (куди він прямує)?

  • як навчальному закладу вийти звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Функції планування

Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління. До функцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування. Сутність планування, як функції управління закладом, полягає в обґрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів, способів і ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та встановлення їх взаємозв'язку. Планування є основною ланкою та організаційним початком всього процесу реалізації цілей навчального закладу. Нормативність встановлює вимоги до ефективності використання ресурсів та результатів діяльності.

Мета планування

Мета полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування освітнього закладу. Планування дає змогу виявити проблеми, що існують, і намітити необхідні заходи для їх подолання у майбутньому. Однак неможливо абсолютно точно передбачити всі параметри освітньої системи, яких буде досягнено на практиці, адже формування плану завжди відбувається в умовах інформаційної недостатності.

Доцільність планування

"Планування ніколи не було "єдиним і найкращим способом". Проте у вигляді стратегічного програмування інколи воно може бути корисним. Воно дійсно відіграє важливу роль в організаціях, так само, як плани й планувальники, якщо потрапляють у доречний контекст. Забагато планування спроможне призвести до хаосу, але туди ж веде й замала кількість (причому цей шлях коротший)" - Генрі Мінцберг, «Зліт і падіння стратегічного планування» (1994 р.)

Класифікація планування

З точки зору обов'язковості планових завдань розрізняють:

Директивне планування — це процес прийняття рішень, які мають обов'язковий характер для об'єктів планування. Таке планування може бути ефективним засобом вирішення багатьох завдань, які мають загальнонаціональне значення, наприклад, у сфері охорони навколишнього середовища, оборони, соціальної політики.

Індикативне планування є найбільш розповсюджена у всьому світі форма державного планування макроекономічного розвитку. Індикативне планування є антиподом директивного тому, що цей план не має обов'язкового до виконання характеру, хоча в ньому можуть бути і обов'язкові завдання. В цілому він має направляючий, рекомендаційний характер. Індикативне планування має інформаційний, орієнтуючий характер (контрольні цифри, економічні регулятори тощо).

Залежно від терміну, на який складається план

  • Перспективне планування охоплює період понад 5 років - 10, 15, 20 років. Такі плани визначають довгострокову стратегію закладу, соціальний, економічний та науково-технічний розвиток. Таке планування потрібно відрізняти від прогнозування.

  • Середньострокове планування проводиться на період від 1 до 5 років. Середньострокове планування сумісне з поточним. У цьому випадку складається п'ятирічний план, в якому перший рік деталізується до рівня поточного плану і є по суті короткостроковим плануванням.

  • Поточне планування охоплює період до 1 року - піврічне, квартальне, місячне, декадне, тижневе і добове планування.

За складом планових рішень:

  • стратегічне планування;

  • поточне (оперативно-календарне планування);

  • зведене планування.

Етапи планування

Планування в загальному вигляді передбачає виконання наступних етапів:

  • Постановка цілей і завдань.

  • Складання програми дій.

  • Виявлення необхідних ресурсів та їх джерел.

  • Визначення безпосередніх виконавців і доведення планів до них.

Принципи планування

Планування спирається на певні закономірності, що одержали назву принципів планування. А.Файоль визначив чотири основні принципи планування, назвавши їх загальними рисами ефективної програми дій. Це — єдність, безперервність, гнучкість і точність. Значно пізніше Р.Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.

Принцип єдності

Принцип єдності (системності) передбачає, що планування в організації навчально-виховного процесу повинно мати системний характер. Поняття «система» означає: існування сукупності елементів, взаємозв’язку між ними, наявності єдиного напряму розвитку елементів системи, поведінки, що зорієнтовані на загальні цілі. Реалізація цього принципу здійснюється на основі:

координації планової діяльності на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів. Це означає, що будь-які зміни в планах одного з підрозділів мають бути відображені в планах інших підрозділів. Таким чином, головні риси координації планування — взаємозв’язок і одночасність;

інтеграції планової діяльності в межах вертикальної єдності підрозділів. Це передбачає наявність досить відокремлених процесів планування і планів окремих підрозділів, але кожна з підсистем діє виходячи із загальної стратегії закладу, а кожен окремий план є частиною плану вищого підрозділу та організації в цілому.

[ Принцип безперервності

Цей принцип означає підтримування безперебійності планової перспективи, взаємоузгодження довго-, середньо- та короткострокових планів, тобто процес планування має здійснюватись постійно в межах установленого циклу; розроблені плани мають постійно змінювати один одного.

Принцип гнучкості

Принцип взаємозв’язаний з принципом безперервності і полягає в наданні планам і процесові планування здатності змінювати свій напрям у зв’язку з виникненням непередбачених обставин.

Принцип точності

Принцип означає, що кожен план слід складати з таким ступенем точності, який тільки може бути сумісним з рівнем нестабільності функціонування закладу. Тобто плани мають бути конкретизовані й деталізовані до такої міри, яку дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності.

Принцип участі

Принцип реалізує одну з головних аксіом планування: «План має складати той, хто його виконуватиме». Принцип участі означає, що кожен член колективу стає учасником планової діяльності незалежно від посади і виконуваних ним функцій. Реалізація принципу участі забезпечує значний ефект. По-перше, кожен член колективу починає глибше розуміти і знати різні сторони його життя. Він одержує ширшу й об’єктивнішу інформацію про заклад, ніж раніше. По-друге, особиста участь у процесі планування сприяє тому, що плани роботи навчального закладу стають особистими планами працівників, а участь у досягненні цілей дає можливість задовольняти їхні власні потреби. У кожного з працівників з’являються нові, виразніші мотиви до ефективної праці. Принцип участі тісно пов’язаний з переходом від централізованої до децентралізованої системи управління.

Принцип збалансованості

Принцип забезпечує необхідну і достатню кількісну відповідність між взаємозв’язаними розділами та показниками плану. Головним її виявом є відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю.

Нормативно-правову основу планування діяльності

позашкільного навчального закладу складають документи міжнародного, державного та регіонального рівнів.

Базовими документами міжнародного рівня є:

  • Конвенція ООН про права дитини (ратифікована в Україні в 1991 році);

  • Підсмуковий документ Спеціальної Сесії в інтересах дітей «Світ, сприятливий для дітей» (2002 р);

На загальнодержавному рівні діяльність позашкільних навчальних закладів регулюється:

  • Конституцією України (1996 р);

  • Законами України (зі змінами і доповненнями);

  • Про позашкільну освіту (№1841-ІІІ від 22 червня 2000 р; № 2120 – ІІІ від 20 грудня 2001 р);

  • Про охорону дитинства (№2402-ІІІ від 26 квітня 2001 р; №3109-ІІІ від 7 березня 2002 р);

  • Про соціальну роботу з дітьми та молоддю (№2558-ІІІ від 21 червня 2001 р);

  • Про молодіжні та дитячі громадські організації (№281-ХІV від 1 грудня 1998 р);

  • Про сприяння соціальному становленню та розвитку молоді в Україні (№1613-ІІІ від 23 березня 2000 р);

  • Національною доктриною розвитку освіти в ХХІ столітті (20012 р);

  • Державними програмами:

  • Загальнодержавна програма «Національний план дій щодо реалізації Конвенції ООН про права дитини на 2006 – 2016 рр» (розпорядження Кабінету Міністрів України №229-р від 22 квітня 2006 р);

  • Державна цільова соціальна програма «Молодь України» на 2009-2015 роки (постанова Кабінету міністрів України №41 від 28 січня 2009 р);

  • Державна цільова програма розвитку позашкільної освіти на період до 2014 року (Розпорядження Кабінету міністрів України №1260-р від 5 жовтня 2009 р);

  • Міжгалузева програма «Здоров»я нації» на 2002 – 2011 роки (Постанова Кабінету Міністрів України №14 від 10.01.2002 р);

  • Концепціями, програмами Міністерств аосвіти і науки України:

  • Концепція позашкільної освіти та виховання (Рішення колегії МОН України №16/3-8 від 25 червня 1996 р);

  • Комплексна програма художньо-естетичного виховання в загальноосвітніх навчальних закладах та позашкільних навчальних закладах (наказ МОН України №151/11 від 25 лютого 2004 р);

  • Програма «Основні орієнтири виховання учнів 1-11 класів загальноосвітніх навчальних закладів» (наказ МОН України №1133 від 17 грудня 2007 р);

  • Концепція екологічної освіти України (Рішення колегії МОН України №13/6 – 19 від 20 грудня 2001 р);

  • Концепція формування позитивної мотивації на здоровий спосіб життя в дітей та молоді (Наказ МОН України №605 від 21 липня 2—4 р);

  • Концепція громадянського виховання особистості в умовах розвитку української державності (Рішення колегії МОН України від 17 серпня 2000 р);

  • Положення Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України:

  • Положення про позашкільний навчальний заклад (Постанова Кабінету міністрів України №433 від 6 травня 2001 р);

  • Положення про порядок здійснення інноваційної освітньої діяльності (Наказ МОН України №522 від 7 листопада 2000 р);

  • Положення про порядок організації індивідуальної та групової роботи в позашкільних навчальних закладах (Наказ МОН України №651 від 11 серпня 2004 р);

  • Положення про Малу академію наук учнівської академії (Наказ МОН України №90 від 9 лютого 2006 р);

  • Положення про почесні звання «Народний художній колектив», «Зразковий художній колектив» (Наказ МОН України №461 від 14 серпня 2002 р);

  • Положення про Всеукраїнський фестиваль дитячої та юнацької творчості «Чисті роси» (Наказ МОН України №457 від 09 серпня 2002 р);

  • Плоложення про Всеукраїнський фестиваль хорового мистецтва «Співає юність України» (Наказ МОН України №457 від 09 серпня 2002 р);

  • Положення про Всеукраїнський конкурс майстерності педагогічних працівників позашкільних навчальних закладів «Джерело творчості» (Наказ МОН України №350 від 09 червня 2005 р);

  • Положення про психологічну службу системи освіти України (Наказ МОН України №127 від 03 травня 1999 р).


 

Стратегічне планування

Стратегічне планування - це процес забезпечення напрямів та змісту для щоденних видів діяльності. Стратегічне планування дає можливість перевірити цінності організації, її теперішній стан та оточення, фактори, пов'язані з досягненням бажаного майбутнього. Стратегічне планування є реакцією та процесом адаптації до змін, а також засобом створення майбутнього організації в контексті цих змін. Стратегічне планування не є і не може бути прерогативою лише високооплачуваного і високоспеціалізованого персоналу.Це головне завдання для усіх організацій різних розмірів і типів. Це найдієвіше знаряддя розбудови одночасно і відповідальності, і компетенції персоналу. Зрештою, це основна передумова для успішної роботи будь-якої групи людей, що прагнуть досягти єдиної організаційної мети.

Для чого це потрібно? Сучасні заклади освіти мають справу із цілою низкою проблем, зумовлених на лише швидкими, а й прискореними трансформаційними змінами, які відбуваються у всіх аспектах суспільного життя. Тому традиційне планування вже є недостатнім у сучасному світі. Основною ідеєю моделі стратегічного планування є «переселення» команди працівників з сьогоднішньої ситуації в якесь ідеальне майбутнє, якого вони бажають досягти. Цікаво, що кожен навчальний заклад, як і кожна громада має своє власне бачення майбутнього. Стратегічне планування може стати ефективним засобом у визначенні ресурсів та пріоритетів розвитку, критеріїв успіху, що в цілому допоможе усім нам досягти процвітаючого майбутнього.

Іншою причиною для стратегічного планування є покращення діяльності організації. Педагогічний персонал, чи інші члени закладу у своїй щоденній праці часто можуть випустити з виду мету своєї організації. Наявність стратегічного плану не лише допоможе сфокусувати свою увагу на виконанні основної мети, але й стимулювати мислення, орієнтоване на майбутнє, яке базуватиметься на спільному баченні своєї місії. Співпраця між членами колективу є більш ефективною, коли кожен її член працює над виконанням одних й тих же цілей, поділяючи спільні цінності.

Проблеми з фінансуванням є не єдиними, з якими має справа кожна організація. Сучасні освітні організації мають цілу низку питань до вирішення, пов'язаних з набором кадрів, створенням умов для професійного розвитку, налагодженням стосунків із сім'ями, іншими членами громад чи місцевими організаціями. Дивитися на них, як на мережу проблем, може стати надто обтяжливим. Включення їх у стратегічний план організації дозволяє бачити їх та мати з ними справу у координований спосіб - звернення до окремих частин проблеми як частини загального прогресу до повного їх вирішення. Це дозволяє організації впливати на оточення та контролювати своє майбутнє радше ніж просто реагувати на нього.

Стратегічне планування - це для тих, хто хоче бути чесним, хто хоче спрямувати свою увагу на розвиток організації, хто є відданий справі впливу та розвитку свого майбутнього.

Стратегічне планування. Одразу ж як ви прийняли рішення розпочати процес стратегічного планування, ви можете адаптувати та пристосувати наступні кроки до потреб вашої організації. Проте, чим більшою є організація, тим більш формальним повинен бути процес.

1. Розробка бачення та/або місії - означення перспектив.

2. Оцінка зовнішнього оточення.

3. Оцінка внутрішніх ресурсів.

4. Розробка цілей та завдань.

5. Виконання плану.

6. Вимірювання прогресу та перегляд плану.

Що таке стратегічний план? Стратегічний план - це письмовий документ, який визначає стратегію діяльності організації у довгостроковій перспективі (на 3-5 років). Він базується на результатах зовнішнього та внутрішнього оцінювання, містить бачення майбутнього організації, розробленого шляхом консенсусу, включає конкретні цілі та завдання, описані конкретними термінами - що повинно бути зроблено, коли, ким, яким чином.

Успішний стратегічний план, зазвичай, містить такі складові:

  • Відомості про бачення, місію та цінності організації.

  • Організаційний аналіз, який включає ідентифікацію зацікавлених осіб, аналіз сильних сторін організації та її слабкостей, а також досягнень організації.

  • Цілі, які організація хотіла б досягти у наступні 3-5 років.

  • Строки досягнення поставлених цілей.

  • Оцінку очікуваних результатів.

Процес планування залежить від формальної інформаційної системи. Організаційний аналіз або внутрішнє та зовнішнє оцінювання забезпечують реальну базу майбутніх планів. Бачення та місія організації визначає мету організації та ідеальний стан її майбутнього. Процес внутрішнього оцінювання та вироблення спільного бачення майбутнього організації може відкрити всередині організації різні погляди на мету, існуючий стан ефективності, та її потенціал для майбутнього розвитку. І знову ж таки, залучення усіх ключових осіб і досягнення консенсусу щодо зазначених питань може бути важливим елементом на усіх етапах. Наступним етапом після досягнення консенсусу щодо вироблення спільного бачення, мети, оцінки внутрішнього та зовнішнього оточення стає етап вироблення практичних кроків на визначений період часу - вироблення цілей та завдань організації, які визначаються та реалізуються на етапі втілення плану.

Оцінка та перегляд плану відбуваються наприкінці циклу планування, проте вони можуть також відбуватися на будь-якому етапі процесу планування. Іншими словами, це кінцевий та проміжні кроки постійного процесу. Такий письмовий план є дуже важливим документом, однак не менш важливим є процес його розробки.

Першочергове питання, на яке потрібно дати відповідь перед тим, як розпочати процес стратегічного планування, це питання доцільності його здійснення - потрібно робити це чи ні. До тих пір, поки не буде чесної відповідь на нього у сенсі існуючого статусу організації та ставлення до цього процесу усіх членів організації, насамперед, керівництва, сам процес може стати приреченим на неуспіх ще до початку самого планування. Тому так важливо перед самим процесом планування чесно дати відповіді на наступні запитання:

  • Для чого створюється стратегічний план?

  • Яким чином він зможе допомогти нам?

  • Чи буде він кращим за систему планування, яку ми використовуємо зараз?

  • Чи віддані цій справі люди, які займають керівні посади?

  • Скільки він буде нам коштувати у сенсі витрат часу та зусиль персоналу?

  • Хто повинен увійти до складу команди планування?

  • Чи має хтось досвід стратегічного планування?

  • Як ми думаємо - чи можемо ми це зробити?

  • Чи бажаємо ми здійснювати рішення стосовно нашого майбутнього?

Після того, як ви дасте позитивні відповіді на ці запитання, ви сміло можете розпочинати процес. Процес стратегічного планування може бути здійснений як мінімум протягом від чотирьох до шести двохгодинних сесій. Важливим є зосереджуватися на важливих питаннях. Процес планування часто вимагає роботи невеликої групи людей, щоб зосередити зусилля та розробити письмовий документ, проте вклад кожного члена організації є необхідним для того, щоб кожен відчував свій внесок, як у процес, так і у результат. Тому важливо, щоб члени команди вміли працювати разом, були віддані процесу та користувалися повагою своїх колег.

Пропонуємо шість рекомендацій, які були зібрані від експертів з різних країн:

  • Стратегічне планування - це спосіб мислення та процес, який відбувається постійно. План ніколи не буває досконалим або завершеним.

  • Намагайтеся зробити процес планування простим та керованим.

  • Залучіть керівників організації. Не делегуйте процес планування персоналу чи консультантам.

  • Заохочуйте творчість, інноваційність, уяву радше ніж сліпе слідування етапам планування.

  • Не адаптуйте стратегії без вдумливого розгляду шляхів їх реалізації.

  • Стратегічне планування саме по собі не є кінцем; це засіб допомогти організації виконати свою місію.

  • Враховуючи ці рекомендації, команда з планування може здійснювати усі кроки процесу планування, адаптувати та пристосовувати процедури до потреб організації та її членів.

Крок 1. Означення перспектив. У японців є таке прислів'я: «Хто цілить у дерево, у разі промаху може вразити тільки ґрунт. Хто мітить у небо, може, принаймні, вразити дерево».

Мета першого кроку стратегічного планування - окреслити ідеальне бачення майбутнього і створити для організації чітку перспективу розвитку. Його основна роль - окреслити мрію, досягти якої погодилися б усі працівники, і не лише погодилися, а й спрямували б на її досягнення всі свої зусилля. Згодом реальність візьме гору, але на цьому етапі потрібно спонукати працівників бути якомога більш творчими та ідеалістичними, щоб вони якомога більше перейнялися почуттям обов'язку та аналізом перспектив, що перед ними виникають. Розбудіть у людей пристрасть, і ви досягнете відмінних результатів.

Відповіді на наступні запитання слід шукати, піднявшись у дещо ідеальний світ:

  • Як буде виглядати ваша школа через 5-15 років?

  • Які предмети та послуги користуватимуться попитом?

  • Хто на той час працюватиме разом з вами?

  • Якою буде кваліфікація та освітній рівень цих людей?

  • Що впливатиме на їхні стосунки та поведінку?

  • На які цінності тоді спиратиметься школа?

  • Яким буде культурний рівень школи?

  • Чи буде подобатися вам працювати в цій школі в майбутньому?

  • Як будуть характеризувати працівники свою школу в очах інших?

  • Як ставитимуться до школи: вчителі та інші працівники школи? батьки та діти? громадськість?

Існує декілька підходів до розвитку бачення майбутнього. Бажаний майбутній стан може бути виражений філософськи в сенсі системи цінностей, які здатні просувати організацію у майбутнє та в практичному сенсі, тобто, що хоче досягти організація в майбутньому. Різні фахівці рекомендують підхід сценарію та підхід критичних запитань. Сценарний підхід передбачає розвиток декількох альтернативних уявлень щодо того, яким бачиться організація в майбутньому для її членів, які пізніше оцінюються з точки зору їхньої відповідності до місії організації, потреб громади, фінансової спроможності. Ці сценарії обговорюються з членами організації, обирається найоптимальніший варіант, реалізується та переглядається. Підхід критичних запитань фокусує увагу на проблемах, з якими стикається організація. При такому підході визначаються критичні точки, їхня пріоритетність, а також визначаються найкращі шляхи їх вирішення. По мірі того, як визначається найкраще вирішення даної проблеми, стратегія організації на майбутнє стає чіткою.

Фахівці, які працюють з громадою, використовували інший підхід, що фокусує свою увагу на громаді, а не на організації у розробці бачення майбутнього. Вони визначають процес розробки бачення як «проактивний процес, спрямований на майбутнє, який надихає громади взяти відповідальність та творчо підійти до окреслення власного майбутнього, радше ніж бути захопленими зненацька майбутніми змінами». Вони визначають чотири основні завдання, які потрібно виконати при розробці бачення майбутнього:

1. Розробка спільних цілей для громади.

2. Деталізація широкого бачення майбутнього.

3. Структуризація бачення за окремими темами.

4. Розробка ширшого бачення для кожної з тем.

Таке завдання забезпечує цілі та завдання, які пізніше можуть лягти в основу програм на забезпечення потреб громади.

Розробка бачення майбутнього не повинна обмежуватися громадою чи організацією; окремі особи та програми організації можуть також розробляти бачення майбутнього щодо їхніх конкретних видів діяльності.

Моральні цінності та культура. Бачення організації повинно відповідати її головним цінностям. Чи аналізували ви, що люди думають про вас і що ви думаєте про свою організацію? Які цінності утримують членів вашої організації разом? Цінності організації можуть бути написаними на папері, однак це не має ніякого значення, якщо члени організації не поділяють їх. Прикладом цінностей організації є: рівні можливості, колективне прийняття рішень, ефективність. Щоб будувати свою роботу на тих чи інших засадах, організації перш за все повинні визначитися зі своїми цінностями. Чим скоріше ви це зробите, тим кращих результатів ви досягнете. Склавши перелік головних моральних цінностей і принципів організації, ви зможете у подальшому відповідним чином будувати свою роботу.

Крок 2. «Тут і зараз» або SWOT-аналіз. Власне, основними стратегічними питаннями є такі три запитання:

1. Де ми є зараз?

2. Де ми хочемо бути?

3. Як нам туди потрапити?

Будемо вважати, що ви вже дали відповідь на друге запитання, досягнувши згоди щодо розвитку бачення майбутнього вашої школи у контексті її розвитку як центру розвитку громади.

Щоб дати відповідь на перше запитання, ми пропонуємо вам методику SWOT-аналізу, яка передбачає аналіз переваг вашої школи (strengths), слабких місць (weaknesses), можливостей (opportunities) і загроз (threatens) її діяльності. Цю вправу також краще проводити у команді, оскільки спільна робота над аналізом сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз, які оточують вас, має ряд переваг:

Не секрет, що в організаціях люди часто мають різні точки зору та судження, часто по - різному бачать перспективи розвитку своєї організації, по - різному оцінюють потенціал організації. Тому фактори, які можуть оцінюватися частиною людей як сильні сторони організації, іншими людьми вони можуть оцінюватися як слабкі її сторони. Досягнення консенсусу щодо сильних та слабких сторін організації є одним із найбільших викликів внутрішнього оцінювання.

Окрім того, така спільна діяльність може стати дієвим фактором розвитку команди, оскільки забезпечує поінформованість кожного в існуючій ситуації, а, отже, збільшує відданість працівників у розробці подальших дій.

Існують різні погляди на те, що повинно бути першим кроком у процесі стратегічного планування. Деякі експерти вважають, що оцінка зовнішнього оточення або аналіз ситуації повинні передувати розробці бачення та цілей, у той час як інші вважають, що спочатку необхідно мати бачення та визначені цілі, а вже наступним кроком повинен стати аналіз середовища. У своїй публікації ми дотримуємося погляду, що оцінка середовища необхідна в першу чергу, зокрема і для розробки бачення. Жодна організація не може забезпечити потреби громади сама по собі. Але визнання міріад потреб може допомогти організації зосередитися на визначенні пріоритетних та розробці своєї місії, постановці цілей та завдань.

Методи збору інформації про зовнішнє оточення включають в себе опитувальники, проведення інтерв'ю, збори громади, неформальні техніки (як наприклад, розмова з окремими громадянами тощо), техніки Дельфі.

Типовими запитаннями, які ставляться для оцінки зовнішнього середовища, є наступні:

  • Якою є наша громада на сьогоднішній день?

  • Чи є демографічні зміни? Які?

  • Яким є вплив існуючих тенденцій на майбутнє громади?

  • Які інші організації надають послуги громаді?

  • Які послуги вони надають? Кому?

  • Які потреби існують на сьогоднішній день? Які потреби можуть виникнути завтра?

Крок 3. Визначення цілей та завдань. Хто, що, коли, де, чому і яким чином є не лише заповідями журналістів, ці питання є також напрямом для розробки цілей та завдань. Бачення майбутнього організації - чому - є спрямовуючою силою у її розвитку. Конкретні цілі - що ми повинні досягти - визначаються, щоб допомогти організації перейти від теперішнього до бажаного стану.

Стратегічні цілі. Орієнтуючись на бачення та місію вашої організації, а також на результати організаційного аналізу, ви можете визначити стратегічні цілі. Не буває «правильних» або «неправильних» стратегічних цілей. Те, що прийнятно для однієї організації, може бути неприйнятним для іншої, навіть якщо в них однакова місія. Стратегічні цілі визначаються на основі аналізу внутрішніх та зовнішніх факторів (сильних якостей, слабкостей, можливостей та загроз) і для кожної організації вони свої. Стратегічними називаються головні, пріоритетні цілі організації. Вони визначають шлях, яким рухатиметься організація.

В ідеалі стратегічні цілі повинні:

  • Чітко вказувати напрям розвитку.

  • Бути реалістичними.

  • Бути орієнтованими на результати.

Іншими словами цілі повинні бути «розумними» (від англ. smart - розумний) або SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely):

S (specific) - Визначеність. Цілі повинні виражати точно те, чого ви прагнете досягти.

M (measurable) - Вимірність. Якомога більше цифр! Занотовуйте не лише кількість користувачів, а й кількісно розпишіть стандарти якості. Пам'ятайте, що «Все» або «100 %» - це певне число, що позначає досягнення багатьох, але далеко не всіх цілей.

A (achievable) - Досяжність. Прагніть до найвищого, але не ризикуйте зірватися, намагаючись схопити мрію. Вирахуйте ту найвищу планку, яку ви зможете подолати, відтак спробуйте зробити додаткове зусилля і стрибнути трохи вище.

R (realistic) - Реалістичність. Порівняйте вашу мету з наявними у вас ресурсами. Цілі, певно, відображають вашу мрію. От і рухайтесь у напрямку її досягнення з тим, що ви маєте зараз. Завтра з'являться інші ресурси, які вам потрібні.

T (timely) - Своєчасність. Пам'ятайте про те, коли саме ви маєте намір досягти ключових результатів та проміжних цілей за планом.

Завдання. Після визначення стратегічних цілей вже досить легко визначити завдання. Деякі організації роблять помилку і починають планування з завдань, однак скоро вони усвідомлюють, що це приносить лише короткочасний успіх. Завдання мають бути узгодженими зі стратегічними цілями, а останні мають відповідати місії організації.

Завдання являють собою детальний план досягнення стратегічної цілі. Після визначення завдань потрібно проаналізувати, що необхідно для їх виконання. На тренінгах із стратегічного планування тренери часто розповідають стару історію, коли маршали прийшли до Наполеона з планами нової кампанії проти Прусії або Іспанії, а той мовчки їх вислухав і запитав лише одне: «Скільки коней потрібно для цієї кампанії?» З'ясувалося, що вони про це не подумали, а наявних коней було недостатньо для успішної реалізації планів. Це дуже типово. Слід завжди пам'ятати цей приклад при плануванні діяльності й не робити подібних помилок.

Крок 4. Процес оцінювання та перегляду плану. Хоча оцінка та перегляд плану описується як окремий список видів діяльності, вони є присутніми на кожному етапі стратегічного планування. Якщо оцінка та перегляд були частиною процесу стратегічного планування, формальна оцінка та перегляд після виконання плану не викличуть дуже великих змін. Переваги цього є очевидними. Кожен крок процесу стратегічного планування залучає ступінь внеску організації у сенсі часу, енергії, відданості. Коли пізніше під час планування здійснюється процес перегляду, необхідним є більше скорочення видатків.

Стратегічне планування вимагає широкої бази інформації. Воно залучає ключових осіб для того, щоб досягнути консенсусу щодо бачення майбутнього організації та конкретних кроків - видів діяльності, необхідних, щоб досягнути цього майбутнього. Таким чином, оцінка та перегляд повинні починатися з перших кроків стратегічного плану, щоб забезпечити адекватну основу для подальшого розвитку. До того ж оточення не є статичним під час розробки стратегічного плану. Перегляд може бути викликаним змінами, які відбувається в зовнішньому оточенні чи пов'язані із змінами персоналу, фінансовими можливостями, потребами. Стратегічне планування базується на високо ймовірних припущеннях та подіях, які скоріш за все відбудуться. Постійне планування враховує ці можливості та перешкоди, що можуть виникнути та здійснювати труднощі в досягненні майбутнього організації, а можливо й ні. Як процес і як метод менеджменту, стратегічне планування вимагає гнучкості - здатності адаптації та перегляду як умови змін.

Оцінка ваших результатів. Очевидно ви помітили, що в наведеному вище прикладі чітко визначено, хто персонально відповідає за кожну справу. Це є дуже важливим для моніторингу за успіхами окремих працівників і цілих проектів протягом року. В кінці реалізації кожного проекту і, зазвичай, в кінці року ми оцінюємо, чи досягла організація бажаних результатів. Найдешевше зробити це власними силами - при цьому група співробітників порівнює початковий план з кінцевими результатами. Проте, оскільки ці люди не можуть бути повністю об'єктивними та не мають відповідної підготовки, до цієї справи можна залучати інших з фахівців-консультантів.

Одні експерти вважають, що будь-які результати можуть бути виміряні і вирахувані, інші ж з ними не згодні (наприклад, як виміряти «громадянське суспільство»?) Як правило, ви повинні використовувати кількісні критерії, де це можливо, а в інших випадках визначати якісні орієнтири, що дозволять робити висновки про хід справи.

Також не слід забувати час від часу перевіряти, чи правильно ви визначили завдання і чи ведуть вони до обраної цілі, а також чи відповідають ваші цілі місії організації. Через певні проміжки часу кожна організація повинна переглядати своє бачення й свою місію і відповідним чином оцінювати і коригувати свою роботу.

Крок 5. Реалізація плану. Реалізація плану зміщує фокус від питання розробки плану до питання його реалізації. Це відбувається не лише на рівні організації, але й на рівні окремої програми/проекту школи чи іншої організації. На успіхи чи неуспіхи реалізації плану будуть впливати той рівень чесності та відданості, з яким підійшли працівники команди планування при здійсненні самооцінки сильних та слабких сторін своєї організації, визначення бачення тощо. Фактично, виконання плану є реальною перевіркою припущень та майбутнього бачення організації та тестом на організаційну спроможність досягнення поставлених цілей.

Виконання плану може вимагати більшу конкретизацію завдань, детальний опис кроків, які мають бути здійснені у досягненні цілей. Увага тут більше спрямовується на короткострокові види діяльності, які ведуть до досягнення цілей. Виконання може також служити як стратегічний засіб менеджменту, забезпечуючи як основу для розвитку персоналу, так і міцну основу для процесу оцінювання.

 


 


 


 


 


 


 

Плануванням називається функція управління, що полягає у визначенні мети навчального закладу та розробці програм її досягнення.

Без передбачення і плану в нашій справі працювати неможливо...

(В. О. Сухомлинський).

Ключовим моментом у плануванні є постановка мети діяльності навчального закаладу. Специфіка цілепокладання в управлінні педагогічними системами виявляється в тому, що мета, визначена суспільством, співвідноситься з умовами роботи ПНЗ, віковими й індивідуальними особливостями учнів (вихованців, слухачів). Тому "генеральна" ціль розгалужується на цілий ряд конкретних підцілей (завдань), тобто декомпозитується. Якщо мета передбачає досягнення бажаного результату за більш тривалий проміжок часу, то завдання - це результат, якого можна досягти у даний час і за даних умов. Досягнення загальної цілі здійснюється за рахунок виконання її складових завдань.

Таке розуміння цілепокладання дозволяє реалізувати комплексно-цільове планування, що допомагає розробляти комплексні цільові програми, спрямовані на досягнення "генеральної" цілі.

Комплексна цільова програма с частиною плану роботи ПНЗ, обумовленою необхідністю реалізації найгостріших проблем, що потребують негайного вирішення. Досвід позашкільних навчальних закладів показує, що більшість обирає 3-4 проблеми, плануючи їх вирішити за 2-3 роки, іноді - за 5 років. Ці проблеми детально опрацьовуються адміністрацією і колективом закладу, доводяться до кожного підрозділу і виконавця.

До структури комплексної цільової програми входить: короткий опис стану проблеми, її місця і ролі у загальношкільному плані; система завдань, доведених до виконавців; показники, які характеризують успішність досягнення завдань; терміни, виконавці; інформаційне забезпечення управління процесом вирішення завдань; контроль за протіканням виконання програми; поточний і підсумковий аналіз; регулювання.

Комплексні цільові програми часто оформляються у вигляді графіка, таблиці, де ціль, завдання, сукупність способів, засобів і впливів представлені наочно, на одному аркуші. Така форма програми починає слугувати керівництвом до дії.

Там, де педагогічний колектив не має єдиного плану роботи, єдиного точного підходу, там нема педагогічного колективу і не може бути ніякого виховного процесу. Сила педагогічного колективу у злагодженості і плануванні.

(А. С. Макаренко)

За значеннєвим масштабом і часом досягнення цілі та завдання поділяються на стратегічні, тактичні й оперативні. Під стратегічними цілями розуміють довготерміновий очікуваний результат. Завдання тактичні є проміжними бажаними результатами, а завдання оперативні - бажаними результатами на поточний момент. На цій основі виділяють перспективні, річні, оперативні плани роботи позашкільного закладу.

Види планів роботи позашкільного навчального закладу й основні вимоги до них. У практиці роботи позашкільних навчальних закладів використовується така система планів: перспективні плани і комплексно-цільові програми, річний план (з включенням до нього блоків комплексно-цільових програм з найбільш гострих проблем); оперативні плани на місяць або чверть.

Перспективний план розробляється, як правило, на п'ять років на основі глибокого аналізу роботи ПНЗ за останні роки. Мета плану - визначити найважливіші орієнтири, головні напрями розвитку позашкільного навчального закладу на наступні роки. Структура перспективного плану позашкільного навчального закладу може мати такий вигляд:

1. Завдання позашкільного закладу на запланований період.

2. Перспективи розвитку контингенту учнів (вихованців, слухачів) за роками, можлива кількість груп.

3. Потреба закладу в педагогічних кадрах.

4. Підвищення кваліфікації педагогічних кадрів (Інститут післядипломної освіти педагогічних працівників, курси, семінари і под.).

5. Перспективи оновлення навчально-виховного процесу, впровадження педагогічних інновацій.

6. Розвиток матеріально-технічної бази і навчально-методичного оснащення навчального закладу (будівельно-ремонтні роботи, обладнання кабінетів, придбання комп»ютерної техніки, поповнення фондів бібліотеки, наочних посібників та ін.).

7. Соціальний захист педагогів і учнів (вихованців, слухачів), поліпшення їх побуту, умов праці та відпочинку.

8. Фінансова, комерційна діяльність.

Програма відіграє велику роль у житті людини... Ми свідомо розраховували на велике значення всілякої перспективності. (А.С.Макаренко)

Річний план роботи ПНЗ складається на весь навчальний рік. Існує декілька етапів його підготовки.

На першому етапі (перша навчальна чверть поточного навчального року) директор школи, його заступники, керівники шкільних служб розпочинають збір інформації про хід і результати педагогічного процесу, проводять її аналіз.

На другому етапі (друга навчальна чверть) під керівництвом директора школи створюється ініціативна група по розробці і коректуванню структури проекту плану, визначаються джерела і форми збору необхідної інформації.

На третьому етапі (третя навчальна чверть) аналізується одержана інформація, виявляються причини труднощів і шляхи 'їх подолання в перспективі.

На четвертому етапі (кінець четвертої чверті) проект плану обговорюється на спільному засіданні педради і ради школи. Остаточно план коректується і затверджується на першому засіданні педагогічної ради у новому навчальному році.

У кінцевому результаті підготовча робота забезпечує:

1) достовірну інформацію про рівень, на якому знаходиться школа до початку планування,

2) чітке уявлення про той рівень, до якого необхідно піднімати роботу протягом запланованого періоду,

3) вибір ефективних шляхів і засобів запланованої діяльності.

Зміст річного плану роботи позашкільного закладу. Сьогодні допускається значна різноманітність змісту і форм річного плану роботи ПНЗ. Узагальнення різних варіантів планів дозволяє визначити такий приблизний зміст плану роботи закладу на рік:

1. Короткий аналіз підсумків роботи за минулий рік і завдання на новий навчальний рік.

2. Робота колективу ПНЗ, спрямована на забезпечення молоді позашкільною освітою, профільною та початковою допрофесійною підготовкою; виконання положень Закону України "Про освіту", «Про загальну середню освіту», «Про позашкільну освіту»;

надання матеріальної допомоги дітям, які не мають батьків; роботу педагогічного колективу щодо захисту прав дітей, які потребують особливого догляду, організацію навчання дітей удома, надання допомоги важковиховуваним, педагогічно запущеним дітям; створення умов для розвитку здібностей, обдарувань і талантів дітей; організацію медичного нагляду.

3. Діяльність педагогічного колективу, спрямована на формування життєвої компетентності кожного учня (вихованця, слухача). Забезпечення якості засвоєння змісту позашкільної освіти шляхом індивідуалізації і диференціації навчання, використання сучасних форм організації навчального процесу і активних методів навчання; забезпечення вихованості учнів, сформованості базової культури особистості у її різноманітних проявах. Діяльність ПНЗ щодо розвитку учнівського самоврядування. Підтримка дитячих і юнацьких громадських організацій відповідно до "Конвенції ООН про права дитини".

4. Співпраця позашкільного закладу, школи, сім'ї і громадськості в питаннях виховання дітей. Зміст цієї роботи спрямований на утвердження ролі ПНЗ як організуючого центру співпраці з сім'єю і громадськістю. Робота з Радою ПНЗ, батьківським комітетом. Педагогічний всеобуч: організація педагогічних лекторіїв, педагогічних конференцій, днів відкритих дверей для батьків, заняття в університеті педагогічних знань тощо. Організація індивідуальної і диференційованої роботи з батьками та інше.

5. Робота з педагогічними кадрами. Організація роботи педагогічного колективу в межах загальної науково-методичної проблеми; проведення семінарів, конференцій, педагогічних читань, засідань методичних рад, педагогічних рад. Визначення змісту діяльності методичних об'єднань керівників гуртків, творчих об»єднань. Організація роботи шкіл передового педагогічного досвіду. Керівництво вивченням, узагальненням і поширенням педагогічного досвіду. Оцінка і впровадження педагогічних інновацій. Проведення атестації педагогічних кадрів.

6. Внутрішкільний контроль за навчально-виховним процесом. Контроль за якістю надання освітніх послуг, знань, рівнем вихованості учнів, виконанням програм, роботою керівників гуртків та ін.

7. Зміцнення навчально-матеріальної бази ПНЗ. Протягом року планується проведення інвентаризації матеріальних цінностей, ТЗН, навчальних посібників. Програма поповнення і переобладнання навчальних кабінетів, майстерень, спортивного комплексу, приміщень для гурткової роботи. Комплектування фонду бібліотеки. Плани поточного і капітального ремонту приміщень, меблів, електрообладнання і теплосистеми. Плани санітарно-гігієнічного режиму, техніки безпеки.

8. Організаційно-педагогічні заходи. Тематика засідань ради ПНЗ, педагогічної ради, виробничих нарад. Розподіл обов'язків між адміністрацією, визначення єдиного режиму роботи закладу, розподіл навчального навантаження, завідування кабінетами, лабораторіями, відділами, графіка чергувань по закладу та ін.

Додатками до річного плану роботи є плани роботи методичних об'єднань, план роботи бібліотеки, план роботи батьківського комітету, план літньої оздоровчої роботи з дітьми.

Для підвищення дієвості управління на основі річного плану директор ПНЗ складає оперативні плани на місяць або квартал. Вони здебільшого мають форму графіка, що підвищує оперативність управління.

Плани дають змогу координувати діяльність педагогічного, учнівського і батьківського колективів. Вони є стратегічними відносно планів роботи педагогічних працівників.

Планування як одна з основних функцій управління повинна відповідати певним принциповим вимогам. Останні передбачають передовсім дотримання цільової спрямованості всіх планів роботи закладу, що забезпечує їх погодженість, безперервність і конкретність виконання;

комплексності, що уможливлює використання всіх виховальних сил, різноманітних засобів, форм, методів, видів діяльності у їх єдності і взаємозв'язку;

оптимальності як умови необхідності в достатності, недопущення перевантаження планів дрібними, незначними справами і заходами, зайвої регламентації діяльності виконавців; об'єктивності, яка базується на урахуванні об'єктивних умов діяльності ПНЗ, його матеріальних, економічних умов, місцезнаходження, навколишнього соціального середовища, виховних можливостей педагогічного колективу і контингенту вихованців (учнів, слухачів).


 


 

Останні НОВИНИ
06.09.2018

Всеукраїнська виставка 2018

Позашкільні заклади Херсонської області у 2018 році брали ...
22.06.2018

ІІІ (обласний) етап Всеукраїнських відкритих змагань учнівської молоді з авіамод

3 14 по 16 червня цього року (2018 р.) комунальним закладом «Центр ...